En esta tercera entrega relacionada con la preparación del plato de Alto Rendimiento, sumaremos dos nuevos ingredientes (Acompañamiento y Desafíos) a la cazuela donde pochan desde el post anterior la formación y las experiencias de aprendizaje.
(Post anteriores relacionados: Alta cocina en las organizaciones (I) y Alta cocina en las organizaciones (II))
Llegados a este punto, lo más importante es asegurarnos de que hemos puesto en práctica la capacidad de convertir en aprendizaje la mayor parte de la experiencia que nos ofrece el día a día del trabajo. Si no es así, mejor empezar de nuevo el plato.
¿Qué entiendo por Acompañamiento? La persona que asume, en nombre de la organización, la responsabilidad de ayudarte a crecer y a aprovechar al máximo tu capacidad de aportar valor a la organización. Esta formalización del apoyo puede ser atribuida a tu responsable directo o a otra persona, e incluso pueden ser varias las que te acompañen, aunque se recomienda siempre un referente. Pero lo que no puede fallar es el acuerdo mutuo para garantizar la naturalidad de ese acompañamiento. A partir de ahí, no importa si el formato rompe los límites de los diferentes modelos que se pueden establecer en este tipo de contratos de acompañamiento, sea como tutor, mentor, coach o lo que sea. Lo importante es que ambos participantes tengan en todo momento el impacto en la organización y mejora profesional como un doble objetivo indivisible.
¿Qué entiendo por Desafío? En argentina, las crisis son oportunidades y los problemas, desafíos. Y tras mi intensa experiencia en aquel país he adquirido la mala costumbre de considerar todo objetivo como un desafío (desde coger un taxi hasta adquirir una empresa), de modo que voy a hacer un esfuerzo personal para poder distinguir y restringir exactamente qué es un desafío dentro de una organización. Esta sería una buena definición: afrontar un reto para el que no estás del todo preparado y que sólo lo estarás después de afrontarlo.
Un desafío en la organización tiene muchas características que lo delatan: lo que te acelera el corazón o te lo ralentiza (una decisión de un millón de euros o resolver un conflicto con un colega), lo que te arroba o te arredra (asumir un proyecto nuevo o reconocer la zona de confort), lo que te impone o lo que te pone (trabajar con gente nueva o con gente con la que no tienes buena relación), lo que no quisieras afrontar pero no imaginas no hacerlo (presentar por primera vez en público o hacerlo frente al consejo de administración), lo que te quita el sueño o te hace soñar (que no aprueben un proyecto o, peor aún, que lo aprueben y tengas que implementarlo), lo que es vivido como una pesadilla intentarlo como no intentarlo (la integración de una empresa o su liquidación), lo que no quieres ver simplemente pasar sino formar parte, lo que queda delante después de dejar los logros atrás, lo que viene después de un objetivo alcanzado, que no es otra cosa que un objetivo más exigente que el anterior.
Como norma, conviene que los desafíos respeten dos criterios: que aporten valor a la organización y a uno mismo y que el nivel de dificultad sea progresivo.
Veamos el resultado que se obtiene cruzando ambos ingredientes:
Al igual que la combinación de Formación y Experiencias de aprendizaje del post anterior, el atractivo del gráfico despierta innumerables propuestas y sugerencias, de modo que me limitaré a destacar unas pocas de ellas para que sea el lector quien sume las que considere oportunas:
- De nada sirven la formación y las experiencias de aprendizaje si no hay posteriormente acompañamiento y desafíos. El retroceso es muy rápido, y la frustración también. Aquí se dan los primeros abandonos de personas de valía para la organización.
- Acompañar sin desafíos acaba desgastando el acompañamiento, lo vacía de utilidad y comienzan las hostilidades, fruto del desasosiego que genera la falta de desafíos. El estancamiento es la antesala del abandono.
- El riesgo de asumir desafíos sin acompañamiento es una práctica habitual en las organizaciones. Respecto a los otros dos cuadrantes mencionados, es una buena alternativa, pero existe un doble riesgo: que los desafíos no den el fruto deseado a la organización o que asumir tanto riesgo sin acompañamiento cansa y se producen nuevamente bajas de personas valiosas.
- La combinación de ambas genera la máxima aportación de valor, tanto para la organización como para el profesional.
- Hay personas que prefieren no cruzar jamás la línea vertical que te lleva al mundo de los desafíos. Esas son las personas que la organización debe de evitar.
- Propuesta de ejercicio: establezcan el % de empleados de su empresa que están en cada uno de esos cuadrantes y saquen sus conclusiones.
El próximo post estará dedicado a los siguientes dos ingredientes para el alto rendimiento: Jerarquía y Capacidad de decisión. Aquí ya entramos en terreno más que excitante.
