Las empresas han sofisticado el modelo de decisiones pero mantienen un modelo primitivo respecto al papel de las personas por mucho que anuncien a los cuatro vientos que éstas son el verdadero capital y motor de su desarrollo.
Hay empresas que consideran que la clave del éxito se basa en una estrategia de negocio construida desde el análisis de mercado, cliente, contexto, competencia, tecnología, innovación, cadena de valor, etc., a partir del mayor número de datos posible, eso que se hace llamar big data, mientras dejan al margen el lugar que consciente o inconscientemente otorgan a las personas que integran la organización.
Las empresas han sofisticado el modelo de decisiones pero mantienen un modelo primitivo respecto al papel de las personas por mucho que anuncien a los cuatro vientos que éstas son el verdadero capital y motor de su desarrollo.
El movimiento se demuestra andando, así que invito a que alguien me diga si no ve reflejada, en los siguientes ejemplos, la organización en la que trabaja.
1.- Rendimiento. Cuando a un grupo de personas les preguntas si son buenas en su trabajo, todas dicen que sí. Hasta aquí la unanimidad es total. Sin embargo, cuando les preguntas si todas son igual de buenas, la cosa se tuerce. ¿Qué criterios utiliza cada una para valorar al otro? Nunca hubo tantos planes de talento en las empresas y sin embargo seguimos viendo que la valoración profesional se realiza mediante el sentido común de cada cual, incluida la alta dirección.
2.- Desempeño.En un área de la empresa, a un empleado se le ve divertirse en su trabajo, acude a la llamada de socorro de un colega, pregunta con ánimo de aprender, participa en las reuniones orientado a la solución, celebra el éxito de un compañero, rebaja las tensiones, facilita el trabajo. A su lado, otro empleado ha levantado un muro de carpetas, trabaja con el volumen a tope en sus auriculares, se regocija del error del otro, le excita ver perdidos a sus colegas. Tanto uno como otro ocupan una misma posición y tienen, según el documento de la ISO, las mismas funciones. ¿No resulta grotesco? ¿Qué ha fallado aquí? El valor diferencial del primero lo reducimos a eso que llamamos habilidades y competencias en vez de convertirlo en responsabilidades. Este es el error. Cuando una organización convierte, por ejemplo, el trabajo en equipo o la orientación a la solución en una responsabilidad, las cosas comienzan a escampar.
3.- Liderazgo. Dos personas con gente a cargo presentan un modelo diferente de entender su cometido: la primera sufre al ver que su éxito depende de personas que nunca estarán a su altura. La segunda disfruta asumiendo el reto de conseguir que su equipo sea exitoso y que cada uno de ellos sea lo antes posible igual o mejor que ella. Ambos enfoques conviven en un mismo equipo directivo: el primero, que abunda, cosifica a las personas; y el segundo, que escasea, las desarrolla.
4.- Valoración. Hay empleados fantásticos que son valorados por un único defecto como si fuera un delito tener debilidades, sobre todo cuando ese defecto no es otro que aquel que incomoda; Por otro lado, hay empleados de bajo fuste que son valorados por su única virtud, lo que permite entronizar a ineptos gracias a que su pusilanimidad es suficiente para ser manteado.
5.- Actitud. Un empleado ha convertido su puesto en coto privado, recinto intocable. No permite variar una coma sus funciones y deja asomar entre sus enseres el cañón de su trabuco legal por si alguien osara tocar sus derechos, mientras otro lidera un proyecto que acaba con su actual posición con la convicción de que su vida profesional depende sobre todo de sí mismo.
6.- Las buenas ideas no fluyen libremente en las empresas, están esposadas a su emisor por cuestiones realmente banales tales como rol, afinidad, simpatía, ascendencia o trayectoria. Las ideas son de alguien, y la mayor o menor afinidad que el receptor sienta por ese alguien las destiñe, las alumbra o las arrincona. Una buena idea de negocio puede provenir del recepcionista, pero queda invalidada por ser el emisor una persona non grata en el mundo de las buenas ideas. Cuando una organización es capaz de escuchar una buena idea al desnudo, libre de toda atadura, sin otra añadidura que su contenido al ras, las cosas mejoran.
Espero que estos pocos ejemplos sean suficientes para darse cuenta de que algunas cosas poco han variado desde la revolución industrial y de que no podemos dejar el éxito de las empresas en manos del Big Data.
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