Para los capítulos del libro

Tema-7

Bloque 7: Ejercicios de desaprendizaje

_MG_8715En este último bloque se proponen cerca de cien ejercicios de desaprendizaje relativos a las distintas partes tratadas.

La experiencia me ha confirmado que la solución a la mayoría de los problemas y dilemas de una organización se encuentra, o mejor, se construye, en su interior. Para ello necesitamos establecer dos apriorismos: por un lado, considerar definitivamente que las personas son inteligentes, flexibles, capaces, autónomas, creativas y con tendencia a hacer las cosas mejor y mejorar. Y por otro lado, entender que la responsabilidad de una organización es generar los escenarios que propicien el mejor comportamiento de esas personas, es decir, el comportamiento resolutivo.

Este bloque de ejercicios es un lugar para experimentar. El juego es libre, se puede decidir hacer lo que se quiera, incluso no jugarlo. No es ortodoxa la disposición de estos ejercicios, pero tampoco antojadiza. Invita a interactuar. Hay cuadros, espacios en blanco, preguntas calientes, ironía y un humor flotante. Todo aquello que no haya sido delimitado en cada página quedará a merced del lector, que podrá garabatearlo como bien le plazca.

Quien complete los ejercicios tendrá entre sus manos un libro diferente y único elaborado a partir de mis reflexiones y que deseo sirva de pistoletazo de salida para una nueva mirada, individual o colectiva, del ámbito de los procesos humanos y de las personas en las organizaciones.

Si estás interesado, escribe a contact@pelloyaben.com

Tema-6

Bloque 6: Formación y experiencias de aprendizaje

_MG_8449EDITADAEl aprendizaje es el doping de la evolución humana. Y siendo así, conviene proporcionar a este milagro del desarrollo un lugar destacado en las organizaciones.

Para ello, lo primero que se propone es distinguir formación de aprendizaje. Poco tienen que ver. El aprendizaje es mucho más que la formación. Al aprendizaje no le gusta que le digan cuándo aprender y qué, cuándo activarse y ponerse en marcha, cuándo, cómo y porqué traer algo nuevo a uno. El aprendizaje tiene un punto irredento, salvaje, instintivo, difícil de domar. Si lo que otros preparan para nosotros bajo el formato de formación fuera suficiente estaríamos en el principio del fin de la supervivencia del ser humano. O al menos de una de sus características fundamentales: la fabricación de la novedad. El aprendizaje sumiso es el fin del aprendizaje.

Algunas paradojas ayudan a entender la maravilla de este proceso: no siempre sabe uno cuándo va a aprender, y mucho menos lo que será aprendido, el aprendizaje es un fan de los escenarios inciertos, de los dilemas, al aprendizaje le mola sorprender, se puede saber algo nuevo sin que ello suponga aprendizaje alguno, y puedo aprender sin saber que lo he hecho. Son muchas las sorpresas que a uno le aguardan al dejar al aprendizaje vivir en libertad, y la mayoría positivas. Este es el aprendizaje que las organizaciones deben de considerar, fomentar y favorecer: aprender sin saberlo lo que sin saberlo nos hace mejores.

Reivindico finalmente la actitud aprendedora, un concepto poso usado, casi mendicante, y que, sin embargo, lo considero el antecesor y catalizador de la cultura emprendedora que tanto se reclama en esta tecnológica, global y acelerada sociedad.

Tema-5

Bloque 5: El talento y la valía

_MG_0070¿Es el talento una cualidad que se detecta, es decir, algo que el sujeto trae, o es más bien algo que se le atribuye? ¿Es el talento una característica de todos o una virtud de pocos? ¿Podemos hablar de talento cuando quizá de lo que debiéramos hablar es de valía? ¿Es el talento una cualidad que debe definirse en base al beneficio que proporciona a la organización o debemos situarlo como virtud e instinto de hacer las cosas mejor y mejorar que toda persona, quizá, dispone?

Sospecho que en las organizaciones el talento nace en la mente de la dirigencia y habita en quienes son considerados talentosos hasta que la cosa cambia y se les despoja de ese talismán que los aupó por un instante al estrellato.

El talento, al igual que les ocurre a otras palabras en cuanto toman contacto con el medio organizacional, se corrompe e inicia un camino de inciertas y, en ocasiones, desastrosas consecuencias. He visto talentos que asustan, talentos abocados al desarrollo del negocio y que precipitaron su desmantelamiento, talentos amateur que se sintieron diferentes y lo fueron por pusilánimes y obedientes hasta extremos exasperantes, talentos que construyeron su carrera destruyendo la de los demás. Hay tiroteos en las empresas que no dejan rastro…

El tipo de empresa, el tipo de resultado a obtener, el estilo de liderazgo imperante, el modelo de clasificación del talento y el perfil requerido son aspectos que están detrás de los despropósitos que se producen en las organizaciones a la hora de elaborar la fatídica lista de talentos.

¿Qué ocurriría si abordásemos este asunto desde una posición en la que las personas fueran consideradas a priori como seres inteligentes, creativos, flexibles, autónomos y con tendencia a hacer las cosas mejor y mejorar? Les invito a descubrirlo.

Tema-4

Bloque 4: Liderazgo y Liderarismo

IMG-20151204-WA0016El liderazgo se ha convertido en líder de audiencia. El verbo liderar contiene versiones de ida y vuelta, modalidades diferentes e incompatibles entre sí en función de la chispa que avive el fuego del liderazgo, puesto que no es lo mismo encenderlo con las ascuas de la multitud que lanzar a ésta a las brasas para avivarlo, y no da igual si quien comanda lo hace acuciado por los anhelos del gentío o más bien para inocular a la masa los propios. ¿Cuál es la dirección del viento que azuza el liderazgo? ¿Va de la gente al líder o del líder a la gente? Y todo ello hace sospechar que la esencia de lo que se lidera no son las personas, sino el propósito que las exhorta. No se lideran personas, sino a través de ellas. Y lo que se lidera es el número a través de la gente como un virus que guía el camino hacia el lugar donde se halla el resultado que otorga la vida eterna a las organizaciones.

Si cualquier manazas es considerado artista, si cualquier boquirrubio pasa por político de altura, si un SMS birlado te convierte en periodista de investigación, ¿qué se puede esperar de alguien a quien por el simple hecho de tener gente a su cargo, pongamos un equipo de electricistas, le taladran los oídos para que acepte su liderazgo a lo Mandela, o que sea él mismo quien se aúpe al púlpito como el mesías del team de los chispas? El liderazgo se ha convertido en la desembocadura triunfal y catártica de toda terminología relacionada con hacer y conseguir cosas a través de otros y que, al resultar muchos de esos conceptos sospechosos y malsonantes, uno intenta guarecerse bajo el hechizo de esta maravilla del birlibirloque que empieza por la “l” de loar.

Es, el verbo liderar, uno de los verbos más insaciables conocido jamás y experto en fagocitosis semántica hasta rayar el canibalismo verbal. Afortunadamente, conceptos como liderarismo y liderarse irán protagonizando el devenir de las organizaciones, inmersas ya en un futuro que las inunda y las supera.

Tema-3

Bloque 3: Las responsabilidades en las organizaciones

La empresa es el hábitat natural para las responsabilidades. Abundan, se sienten a sus anchas revoloteando por ahí y, sobre todo, sin ellas el ecosistema languidece. Es más, podemos definir una empresa como una colosal congregación de responsabilidades distribuidas entre la gente y agrupadas en eso que llaman puesto de trabajo.

De las diferentes medidas existentes del quehacer (la misión, las funciones, las tareas, las actividades, el ñoqui, el instantón), la responsabilidad se presenta como la más adecuada para aplicar a las personas. Mientras las organizaciones contengan gente dentro habrá responsabilidades. Lo que ya no se puede garantizar es que el resto del quehacer troceado en unidades menores (las actividades, tareas, funciones, etc.) no sea engullido por la automatización. No nos engañemos: si fuera posible automatizar todo el quehacer de una organización, el empresariado se decantaría entusiasta por esa automatización. Las personas, concebidas equivocadamente como máquinas, son y serán siempre las más imperfectas, las que más errores cometen y más costoso resulta su mantenimiento.

_MG_8712Enceguecidos por las reminiscencias de una manera de entender la actividad humana proveniente de la era de la industrialización, esa obsesión por describir al detalle lo que cada cual debe de hacer, nos mantiene en una cultura de la descripción de puestos y funciones totalmente ineficaz y reductora del potencial humano a su mayor o menor ajuste a lo descrito. Una serie de reglas y principios obsoletos, y que se describen en este bloque, sustentan un modelo ineficiente que desordena el trabajo cuando más aparenta ordenarlo.

Consensuar un modelo de definición de responsabilidades, atender a las responsabilidades compartidas, convertir las competencias en responsabilidades, y éstas en objetivos, o reivindicar una manera respetuosa de definir el quehacer de cada persona en una organización, de tal modo que cada individuo sea concebido a priori como un ser inteligente, flexible, autónomo y con tendencia a hacer las cosas mejor y mejorar, son propuestas que buscan desarrollar el escenario más adecuado para que las personas den lo mejor de sí.

Tema-2

Bloque 2: Lenguaje y comunicación en las organizaciones

Una organización sin palabras, más que silencio, inspira desahucio. En las organizaciones, las palabras lo atestan todo. Cuando el lenguaje abruma, la empresa se tambalea; cuando es confuso, se desdobla; cuando escasea, enmudece; pero cuando se usa con tino, da gusto verla caminar.

_MG_8692Las empresas cuentan con su propio bocabulario organizacional, es decir, el bulario que inunda la boca de los profesionales y con la que elaboran su diccionario empresa-español, español-empresa, que entra en conflicto con el que cada persona va elaborando desde el nacimiento y que lo mantiene a buen recaudo en el bolsillo lateral del inconsciente. Conflicto que arrecia, sobre todo, al confrontar la semántica de las palabras más cercanas a la mismidad, como el talento, el liderazgo, el compromiso…, de modo que la comunicación interpersonal se torna confusa aunque alardee de cabal. Los malentendidos generados por una diferente comprensión de la terminología de la empresa en sus diferentes áreas por parte de los empleados generan ineficiencias, desvíos respecto al objetivo, entropía a raudales. Cada empresa cuenta con su guía Michelin, y no hay dos iguales.

Las recomendaciones que se proponen en este bloque ordenan el colapso verbal, el caos circulatorio originado por la ausencia de un código de circulación verbal en las organizaciones. También propone trasladar a un formato de plan la realidad comunicacional. El resultado es paradójico y desasosegante, pero transcurridos unos minutos y superado el sofoco inicial, sirve de base para comenzar a ordenar la lingüística de la empresa y, en consecuencia, su bullicio y actividad.

Como colofón, se propone una sencilla manera de calcular los estragos del rumor en una organización, descubrir el coste de las habladurías propiciadas por una inadecuada configuración de la comunicación, que presume de estratégica pero que se torna ñoña y desordenada.

Tema-1

Bloque 1: Aprendizajes no autorizados

_MG_8789En este bloque se agrupan lo que he dado en llamar las reglas del juego organizacional, una invitación a mirar distinto para ver mejor.

De lo inhabitual: El éxito o fracaso empresarial está determinado por el impacto de lo aparentemente excepcional y raro. Las teorías que hablan de las organizaciones dejan fuera todo aquello que siendo abundante y aparentemente inhabitual determina de manera definitiva el devenir de una empresa. No hay perfección en las organizaciones y sin embargo se hace creer que existen liderazgos perfectos, talento puro, comunicaciones culminantes, coaching impoluto y toda una gama de iniciativas de un mundo feliz e inexistente.

De lo ausente: Consiste en registrar lo que no ocurre, lo que no hay, lo que no se hace o no se dice. Consiste en centrarse en lo ausente. La presencia de la ausencia hace real a lo ausente, y ese no estar es lo que en muchas ocasiones desencadena el fracaso en las organizaciones.

De la contracara: aborda la contracara de las cosas, la contraportada de los titulares, el reverso de lo que se dice, el envés del trabajo. Detrás de toda propuesta de desarrollo organizacional y de impecables procesos de recursos humanos hay un intento desesperado por decir lo que se espera que se diga, proponer lo que se intuye desea ser oído, anunciar lo que se quiere escuchar, quedar bien. Esta es la contracara del acervo profesional: salir vivo.

De la simulación: pone la mirada en quienes saben que en un plan supuestamente ordenado, profesional y brillante se mostrará una parte de la realidad, la que se puede contar, y no la otra, la que realmente se hará. Todo plan de recursos humanos presentado en un Power point es una fotografía nítida de lo que nunca ocurrirá. La simulación esconde comportamientos que el código de ética censura pero que se darán a sus sabiendas, que se harán en sus escondidas, que se reforzarán a sus anchas.

_MG_8418EDITADADel imperio de lo inevitable: Los procesos de recursos humanos, estén o no programados, son inevitables, comandan la realidad empresarial como escuadrones desgobernados. La comunicación, la estructura, el dimensionamiento, la selección, la formación, la gestión del rendimiento, el desarrollo de carreras, la retribución… son actividades inevitables estén o no formalizadas, estén o no precedidas del pistoletazo de salida de un proceso orquestado.

De la invasión de lo inesperado: Las decisiones más importantes en las organizaciones se dan en lugares inopinados, momentos imprevisibles, horario impropio o en compañía de seres inauditos. Lo mejor y lo peor de una empresa se pergeña de manera extraoficial y fuera de todo procedimiento predecible. A partir de esta realidad debemos replantearnos los escenarios que necesita una organización para promover de las personas lo mejor de sí mismas.

Del desaprendizaje: La aplicación de este listado de aprendizajes no autorizados deriva momentánea e inevitablemente en un proceso progresivo de desaprendizaje. Y lo cierto es que el hecho de que pasado el tiempo el bagaje aminore, el conocimiento achique y el saber afloje no es plato de buen gusto. Pero esta aceleración negativa del saber es el trance que conviene pasar si queremos crear una mirada nueva y renovada acerca de lo que son y necesitan las organizaciones para adaptarse a la realidad global en la que ya están inmersas de manera irreversible.

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