Divulgación

En este último bloque se proponen cerca de cien ejercicios de desaprendizaje relativos a las distintas partes tratadas.

La experiencia me ha confirmado que la solución a la mayoría de los problemas y dilemas de una organización se encuentra, o mejor, se construye, en su interior. Para ello necesitamos establecer dos apriorismos: por un lado, considerar definitivamente que las personas son inteligentes, flexibles, capaces, autónomas, creativas y con tendencia a hacer las cosas mejor y mejorar. Y por otro lado, entender que la responsabilidad de una organización es generar los escenarios que propicien el mejor comportamiento de esas personas, es decir, el comportamiento resolutivo.

Este bloque de ejercicios es un lugar para experimentar. El juego es libre, se puede decidir hacer lo que se quiera, incluso no jugarlo. No es ortodoxa la disposición de estos ejercicios, pero tampoco antojadiza. Invita a interactuar. Hay cuadros, espacios en blanco, preguntas calientes, ironía y un humor flotante. Todo aquello que no haya sido delimitado en cada página quedará a merced del lector, que podrá garabatearlo como bien le plazca.

Quien complete los ejercicios tendrá entre sus manos un libro diferente y único elaborado a partir de mis reflexiones y que deseo sirva de pistoletazo de salida para una nueva mirada, individual o colectiva, del ámbito de los procesos humanos y de las personas en las organizaciones.

Si estás interesado, escribe a contact@pelloyaben.com

El aprendizaje es el doping de la evolución humana. Y siendo así, conviene proporcionar a este milagro del desarrollo un lugar destacado en las organizaciones.

Para ello, lo primero que se propone es distinguir formación de aprendizaje. Poco tienen que ver. El aprendizaje es mucho más que la formación. Al aprendizaje no le gusta que le digan cuándo aprender y qué, cuándo activarse y ponerse en marcha, cuándo, cómo y porqué traer algo nuevo a uno. El aprendizaje tiene un punto irredento, salvaje, instintivo, difícil de domar. Si lo que otros preparan para nosotros bajo el formato de formación fuera suficiente estaríamos en el principio del fin de la supervivencia del ser humano. O al menos de una de sus características fundamentales: la fabricación de la novedad. El aprendizaje sumiso es el fin del aprendizaje.

Algunas paradojas ayudan a entender la maravilla de este proceso: no siempre sabe uno cuándo va a aprender, y mucho menos lo que será aprendido, el aprendizaje es un fan de los escenarios inciertos, de los dilemas, al aprendizaje le mola sorprender, se puede saber algo nuevo sin que ello suponga aprendizaje alguno, y puedo aprender sin saber que lo he hecho. Son muchas las sorpresas que a uno le aguardan al dejar al aprendizaje vivir en libertad, y la mayoría positivas. Este es el aprendizaje que las organizaciones deben de considerar, fomentar y favorecer: aprender sin saberlo lo que sin saberlo nos hace mejores.

Reivindico finalmente la actitud aprendedora, un concepto poso usado, casi mendicante, y que, sin embargo, lo considero el antecesor y catalizador de la cultura emprendedora que tanto se reclama en esta tecnológica, global y acelerada sociedad.

¿Es el talento una cualidad que se detecta, es decir, algo que el sujeto trae, o es más bien algo que se le atribuye? ¿Es el talento una característica de todos o una virtud de pocos? ¿Podemos hablar de talento cuando quizá de lo que debiéramos hablar es de valía? ¿Es el talento una cualidad que debe definirse en base al beneficio que proporciona a la organización o debemos situarlo como virtud e instinto de hacer las cosas mejor y mejorar que toda persona, quizá, dispone?

Sospecho que en las organizaciones el talento nace en la mente de la dirigencia y habita en quienes son considerados talentosos hasta que la cosa cambia y se les despoja de ese talismán que los aupó por un instante al estrellato.

El talento, al igual que les ocurre a otras palabras en cuanto toman contacto con el medio organizacional, se corrompe e inicia un camino de inciertas y, en ocasiones, desastrosas consecuencias. He visto talentos que asustan, talentos abocados al desarrollo del negocio y que precipitaron su desmantelamiento, talentos amateur que se sintieron diferentes y lo fueron por pusilánimes y obedientes hasta extremos exasperantes, talentos que construyeron su carrera destruyendo la de los demás. Hay tiroteos en las empresas que no dejan rastro…

El tipo de empresa, el tipo de resultado a obtener, el estilo de liderazgo imperante, el modelo de clasificación del talento y el perfil requerido son aspectos que están detrás de los despropósitos que se producen en las organizaciones a la hora de elaborar la fatídica lista de talentos.

¿Qué ocurriría si abordásemos este asunto desde una posición en la que las personas fueran consideradas a priori como seres inteligentes, creativos, flexibles, autónomos y con tendencia a hacer las cosas mejor y mejorar? Les invito a descubrirlo.

El liderazgo se ha convertido en líder de audiencia. El verbo liderar contiene versiones de ida y vuelta, modalidades diferentes e incompatibles entre sí en función de la chispa que avive el fuego del liderazgo, puesto que no es lo mismo encenderlo con las ascuas de la multitud que lanzar a ésta a las brasas para avivarlo, y no da igual si quien comanda lo hace acuciado por los anhelos del gentío o más bien para inocular a la masa los propios. ¿Cuál es la dirección del viento que azuza el liderazgo? ¿Va de la gente al líder o del líder a la gente? Y todo ello hace sospechar que la esencia de lo que se lidera no son las personas, sino el propósito que las exhorta. No se lideran personas, sino a través de ellas. Y lo que se lidera es el número a través de la gente como un virus que guía el camino hacia el lugar donde se halla el resultado que otorga la vida eterna a las organizaciones.

Si cualquier manazas es considerado artista, si cualquier boquirrubio pasa por político de altura, si un SMS birlado te convierte en periodista de investigación, ¿qué se puede esperar de alguien a quien por el simple hecho de tener gente a su cargo, pongamos un equipo de electricistas, le taladran los oídos para que acepte su liderazgo a lo Mandela, o que sea él mismo quien se aúpe al púlpito como el mesías del team de los chispas? El liderazgo se ha convertido en la desembocadura triunfal y catártica de toda terminología relacionada con hacer y conseguir cosas a través de otros y que, al resultar muchos de esos conceptos sospechosos y malsonantes, uno intenta guarecerse bajo el hechizo de esta maravilla del birlibirloque que empieza por la “l” de loar.

Es, el verbo liderar, uno de los verbos más insaciables conocido jamás y experto en fagocitosis semántica hasta rayar el canibalismo verbal. Afortunadamente, conceptos como liderarismo y liderarse irán protagonizando el devenir de las organizaciones, inmersas ya en un futuro que las inunda y las supera.

La empresa es el hábitat natural para las responsabilidades. Abundan, se sienten a sus anchas revoloteando por ahí y, sobre todo, sin ellas el ecosistema languidece. Es más, podemos definir una empresa como una colosal congregación de responsabilidades distribuidas entre la gente y agrupadas en eso que llaman puesto de trabajo.

De las diferentes medidas existentes del quehacer (la misión, las funciones, las tareas, las actividades, el ñoqui, el instantón), la responsabilidad se presenta como la más adecuada para aplicar a las personas. Mientras las organizaciones contengan gente dentro habrá responsabilidades. Lo que ya no se puede garantizar es que el resto del quehacer troceado en unidades menores (las actividades, tareas, funciones, etc.) no sea engullido por la automatización. No nos engañemos: si fuera posible automatizar todo el quehacer de una organización, el empresariado se decantaría entusiasta por esa automatización. Las personas, concebidas equivocadamente como máquinas, son y serán siempre las más imperfectas, las que más errores cometen y más costoso resulta su mantenimiento.

Enceguecidos por las reminiscencias de una manera de entender la actividad humana proveniente de la era de la industrialización, esa obsesión por describir al detalle lo que cada cual debe de hacer, nos mantiene en una cultura de la descripción de puestos y funciones totalmente ineficaz y reductora del potencial humano a su mayor o menor ajuste a lo descrito. Una serie de reglas y principios obsoletos, y que se describen en este bloque, sustentan un modelo ineficiente que desordena el trabajo cuando más aparenta ordenarlo.

Consensuar un modelo de definición de responsabilidades, atender a las responsabilidades compartidas, convertir las competencias en responsabilidades, y éstas en objetivos, o reivindicar una manera respetuosa de definir el quehacer de cada persona en una organización, de tal modo que cada individuo sea concebido a priori como un ser inteligente, flexible, autónomo y con tendencia a hacer las cosas mejor y mejorar, son propuestas que buscan desarrollar el escenario más adecuado para que las personas den lo mejor de sí.